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1/07/19

Raus aus dem Eisfach! Change als Teil der Unternehmens-Strategie

Autor: Annika Pellmann

Wie treiben Manager den Wandel im Unternehmen erfolgreich voran? Wie generieren sie Visionen, Wertschöpfung und Chancen? Was können sie tun, um ihre Mitarbeiter zu motivieren? Die s4e stellt eine coole Strategie vor.

Warum scheitern Expertenschätzungen zufolge 70 Prozent aller Change-Projekte? „Möchte ein Unternehmen neue Rahmenbedingungen und Herausforderungen nicht als Bedrohung begreifen, sondern als Chance nutzen, muss sein Veränderungsvermögen Teil der Unternehmens-DNA werden und in der Firmenkultur verankert sein“, sagt Stephan Stockhausen, Change und Collaboration Coach. Es reicht also nicht, den Wandel zu managen. Es geht darum, zu reflektieren, zu agieren und das Ergebnis zu stabilisieren

Der Psychologe Kurt Lewin beschreibt diesen Wandel als Änderungsprozess in drei Phasen. Sein Modell basiert auf der Annahme, dass es in jeder Organisation Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben, und solche, die sie verhindern. Normalerweise halten sich beide Seiten die Waage, sodass ein Gleichgewicht entsteht.

Phase 1: Auftauen, um die gemeinsame Vision und Wertschöpfung zu erkennen

Um einen Wandel herbeizuführen, muss das Gleichgewicht aufgetaut werden (Unfreezing), indem man die treibenden Kräfte verstärkt und die blockierenden reduziert. Das Ziel ist es, eine Bereitschaft zum Wandel zu erzeugen. „Es muss ein Sog entstehen, der die Mitarbeiter in den Bann zieht und an dem sie partizipieren möchten“, erklärt Stockhausen. Gelingen kann dies nur, wenn den Mitarbeitern die gemeinsame Vision klar ist und sie sich mit der eigenen Wertschöpfung auseinandersetzen. Auf diese Weise entsteht Bedeutsamkeit.

Laut Wissenschaftlern der Universität Innsbruck geht erlebte Bedeutsamkeit einher mit Gefühlen von Selbstständigkeit und Kompetenz. Sie wirkt sich positiv auf das Sinnerleben im Beruf aus. Darüber hinaus ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter substanziellen Themen widmen. Plant die Führungsriege die Transformation, ohne die Mitarbeiter aktiv einzubeziehen, läuft sie eher Gefahr, bei der Umsetzung auf „Widerstand von unten“ zu stoßen sowie überhöhte Erwartungen zu formulieren. Gehen andererseits ausschließlich die Mitarbeiter der untersten Hierarchieebene in die Ausgestaltung, wird das Veränderungspotenzial gegebenenfalls nicht voll ausgeschöpft, weil übergreifendes Wissen fehlt. Der optimale Ansatz liegt also in der Mitte.

Phase 2: Veränderung – Führungskräfte als aktive Treiber für den Lernprozess

Nun findet die tatsächliche Veränderung statt, die neuen Verhaltensweisen eingeübt. „Als Kind lernt man laufen, schwimmen, malen“, sagt Stockhausen. „Das sind alles Dinge, die wir erst einmal nicht können. Doch wir sind neugierig, probieren es aus, fallen hin, stehen wieder auf und versuchen es erneut. Wir empfinden es als normal zu scheitern.“ Mit Eintritt in die Schule bricht der Mensch mit dieser natürlichen Gabe. „Fehler werden mit dem Rotstift eliminiert und Leistungen gegen ein Idealmaß gemessen“, so Stockhausen. Für Unternehmen bedeutet das, wieder zurückzufinden in ein Umfeld, in dem Scheitern erlaubt und Experimentieren erwünscht ist. „Führungskräfte können dabei unterstützen, indem sie den aktiven Treibern des Change-Prozesses den Rücken stärken sowie Fortschritte und Zwischenergebnisse für alle transparent kommunizieren“, rät der Coach.

Phase 3: Einfrieren, um den Change zu erhalten

Ist der neue Zustand erreicht, setzt Phase drei ein: das Einfrieren. Es gilt, den neuen Zustand zu halten und nicht in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Nur so kann das Unternehmen offen für Neues bleiben und – wie ein Chamäleon – auf Einflüsse seiner Umwelt reagieren. Und die sind gewiss. Denn nichts ist so beständig wie der Wandel.

Die Kunst der Verwandlung

Weitere Hintergünde zum Thema Change-Prozesse lesen Sie in der aktuellen Ausgabe der s4e.

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